Inflationsmanagement

Inflation frisst Cash und erodiert die Gewinne

Inflationsmanagement 1
Inflation frisst Cash und erodiert Gewinne

Zur Verteidigung der Gewinne mit einem erfolgreichen Inflationsmanagement muss sich die Unternehmensleitung an vorderster Front engagieren.

Die Verantwortlichen im Management können in der Regel nicht auf Erfahrungen mit der Inflation zurückgreifen. Die einfache Weitergabe von Kostensteigerungen kann ein gravierender Fehler sein. Es besteht die Gefahr, sich von den nominal durch inflationäre Preise aufgeblähten Umsätze zu einer Performance Illusion verleiten zu lassen. Für ein erfolgreiches Inflationsmanagement muss die Unternehmensführung die Zusammenhänge der inflationären Wirkung verstehen und wirksame Massnahmen definieren.

Die Kostenabwälzung allein durch höhere Preise ist im Inflationsmanagement nicht ausreichend. Selbst wenn es ein durchschnittlicher Industriebetrieb mit 3-5% Gewinnmarge schafft, mit kurzfristig realisierbaren Effizienzsteigerungen die Kosten um 2-3% zu senken, kann bei einer Inflation von 5-10% sehr schnell eine gefährliche Lücke entstehen.

Der CEO muss alle Funktionsbereiche mobilisieren und sofort wirksame verbindliche Massnahmen auf allen Stufen ergreifen:

  1. Bewusstsein schaffen, alle Funktionen im Unternehmen in die Verantwortung nehmen
    • Gewinntransparenz bei den Mitarbeitern schaffen
    • Wirkung der Diskrepanz zwischen Nominal- und Realwerten verankern
    • Persönlichen Beitrag der Abteilungen visualisieren
  2. Agilität erhöhen
    • Informationsfluss über Kosten und Preise zwischen Abteilungen beschleunigen
    • Taten so schnell wie möglich folgen lassen (nicht Jahresgespräche oder jährliche Neukalkulationen abwarten, keine um Wochen verzögerte Nachkalkulationen)
    • Zahlungsströme zeitlich reorganisieren, kürzere Zahlungsziele, vorgezogene Teilzahlungen
  3. Einkauf aufrüsten
    • Abwehrdispositiv definieren. Lieferanten aktiv managen. Kein Lieferantenschreiben mit Preiserhöhung wird stillschweigend akzeptiert
    • Beschaffung stärker in die Absatzplanung einbinden
    • Vorausschau aufbauen: wie wirken wichtige Preissteigerungen auf Vorlieferanten?
  4. Transparenz in der Kalkulation erhöhen
    • Wie wirken Kostenveränderungen der wesentlichen Materialien und der Energie auf die einzelnen Produkte?
    • End-to-End Transparenz: Kostenwahrheit über den gesamten Wertschöpfungsprozess, inklusive Angebotsengineering, Inbetriebnahme und After Sales Service
    • Geldflüsse in weiter Zukunft abdiskontieren (bei langen Durchlaufzeiten und späten Schlusszahlungen, speziell im Anlagenbau)
  5. Pricing Power verbessern. Professionelles Preismanagement entwickeln
    • Angebotserstellung verbessern. Mehrwert für den Kunden herausarbeiten. Keine Angebote die als nackte technische Konfigurationen daher kommen!
    • Harte Nutzentreiber wie Wirtschaftlichkeit und Energieverbrauch hervorheben
    • Value Pricing: Kenntnis über Mehrwert des Produktes für den Kunden und dessen Zahlungsbereitschaft verbessern. Wer auf der traditionellen Zuschlagskalkulation verharrt, verschenkt Geld!
  6. Vertragsmanagement
    • Langfristige Verträge auf Nachverhandlung prüfen
    • Gleitpreisklauseln, Indexkorrelation, Preisrevisionsklauseln einbauen
    • Separate Zuschläge für aussergewöhnliche Preistreiber (Energie oder indexbasierter Rohmaterialzuschlag)
  7. Vertrieb an die Hand nehmen
    • Verkauf zentraler führen
    • CEO leistet den Verkäufern verstärkt Rückendeckung beim Kunden
    • Verbindliche Vertriebsplanung entwickeln und einfordern
    • Anpassung der Incentive Modelle, Bonifizierung auf Umsatzprofitabilität ausrichten
    • Schulung der mentalen Haltung, Stärkung der Verhandlungsfähigkeit

Die Liste der notwendigen Massnahmen wird nach ihrer unmittelbaren Cash- und G&V Wirkung priorisiert.

Basis für ein erfolgreiches Inflationsmanagement

Für einige grundlegende Massnahmen, wie beispielsweise die Absicherung tragbarer Energiepreise, ist es zu spät. Trotzdem muss an der Basiskompetenz gearbeitet werden:

  1. Datentransparenz
    • Kenntnis über Verwendung von Materialien, Vorprodukten und Energie in der Herstellung der einzelnen Produkte
    • Valide Vertriebsplanung damit der künftige Bedarf frühzeitig abgeleitet werden kann
  2. Effektive und effiziente Prozesse zur Durchsetzung höherer Preise
    • Qualität von Kalkulation und Unternehmensplanung
    • Transparenz der Kosten- und Gewinnwirkung von Verschiebungen im Produktportfolio
    • Vertragliche Absicherung bereits vereinbarter Aufträge
  3. Starke Wertorientierung des Angebotes
    • Differenziert wahrnehmbarer Mehrwert für den Kunden und dessen Anwendung ist ausschlaggebend für die Preisverhandlung

Am aussichtsreichsten verteidigt sich das Unternehmen gegen die drohenden Gewinn- und Wertverlusten durch die Inflation, wenn die Unternehmensführung selbst an vorderster Front mitkämpft, wenn es dem CEO gelingt, sämtliche Stufen in allen Abteilungen zur schnellen Kommunikation, zur agilen Reaktion auf das Geschehen und zur eng getakteten Umsetzung der Massnahmen zu verpflichten.

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René Bollier

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Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen

Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen 2
Vorausschauende rollende Liquiditätsplanung, integriert mit der Einkaufs- und Vertriebsplanung, schützt vor Überraschungen

Rahmenbedingungen einer aussagekräftigen Liquiditätsplanung

Immer wieder treffe ich auf Unternehmen, die nicht über eine vorausschauende und laufend aktualisierte Liquiditätsrechnung verfügen.

Templates können einfach im Internet heruntergeladen werden. Die Herausforderung speziell im Maschinen- und Anlagenbau liegt darin, die Liquiditätsplanung auch bei Planabweichungen aktuell zu halten. Hier einige Empfehlungen aus der Praxis:

  1. Führen Sie die Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis.
    • schwankende Auslastung und langlaufende Projekte können zu erheblichen vorübergehenden Liquiditätsengpässen führen. In einer Jahresbetrachtung sind diese nicht ersichtlich.
  2. Überarbeiten Sie die Inputs zur Liquiditätsplanung monatlich.
    • Geplante Verkaufsprojekte verzögern sich und damit der Geldfluss
    • Die stockende Supply Chain führt zu verlängerten Durchlaufzeiten. Die dadurch erhöhte ‘Ware in Arbeit’ bindet Kapital.
  3. Planen Sie 24 Monate (mit abnehmender Detailtreue)
    • Die EU Restrukturierungsrichtlinie definiert ‘drohende Zahlungsunfähigkeit’: wenn das Unternehmen innerhalb eines Prognosezeitraums von 24 Monaten zahlungsunfähig wird und eine nicht gedeckte Finanzierungslücke aufweist.
  4. Berücksichtigen Sie die tatsächlichen Zahlungsbedingungen.
    • Die vom Vertrieb bei Auftragsvergabe realisierten Zahlungsbedingungen weichen eventuell erheblich vom Angebot ab.
  5. Bilden Sie die Wirkung der Inflation in der Liquiditätsplanung ab.
    • Fakturabeträge bei Fälligkeit später Teilzahlungen entsprechen bei Durchlaufzeiten von mehr als 6 Monaten real nicht mehr dem vereinbarten Geldwert.
  6. Verankern Sie die Planungsverbindlichkeit in der Organisation.
    • Entwickeln Sie den Vertrieb ist dahingehend, dass er aufgrund seiner Kundennähe in der Lage ist, quartalgenau eine qualifizierte Aussage über Abschlusschance und -zeitpunkt der Verkaufsprojekten zu machen.
    • Terminverschiebungen sind durch den Einkauf frühzeitig zu erkennen, verbindlich tagfertig im ERP nachzutragen
    • Verantwortliche für Montage und Inbetriebnahme müssen frühzeitig Engpässe und Handlungsalternativen erkennen und kommunizieren.
  7. Unterziehen Sie Ihre Planung einem Stress Test. Ab welchem Punkt gefährden Planabweichungen das Unternehmen?
    • Szenariorechnungen machen Risiken transparent. Das befähigt die Führung frühzeitig risikoabsichernde Massnahmen zu ergreifen.

Die Umsetzung dieser Massnahmen ist nicht komplex. Kompliziert kann allerdings der dazu notwendige Kulturwandel hin zur Verbindlichkeit auf allen Stufen sein.  Das Gelingen dieses Prozesses liegt in der Verantwortung nicht des Finanzchefs, sondern der gesamten Unternehmensführung.

“Art. 725 Abs 1 nOR (ab 2023) verlangt, dass der Verwaltungsrat die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft überwacht. … Somit verpflichtet diese Bestimmung den Verwaltungsrat zur Liquiditätsplanung…” Zitat Lukas Glanzmann:

Ein Beitrag von Lukas Glanzmann “Pflichten des Verwaltungsrats bei drohender Zahlungsunfähigkeit, Kapitalverlust und Überschuldung gemäss neuem Aktienrecht” erscheint im Tagungsband der 12. Schweizerischen Tagung zum Wirtschaftsstrafrecht über Rechnungslegung und Kapitalschutz im Strafrecht und kann als Vorabpublikation unter https://lnkd.in/e83n_U-P abgerufen werden.

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Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 3

Die Liquiditätskontrolle ist eines der Schlüsselinstrumente im Cockpit jedes Unternehmers. In Perioden unvorhersehbarer Entwicklungen ist die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit und die Arbeit mit Szenarien für die Mittelfristplanung Kernaufgabe des Liquiditätsmanagements.

Zu viele Faktoren sind in der Krise wie im Corona Stillstand unsicher und kaum beeinflussbar, derzeit ebenso wie in den Monaten danach. Traditionelle Liquiditätsrechnungen, basierend auf Sales Forecast und Budget verlieren ihre Aussage. Plötzlich zahlen zuverlässige Kunden nicht. Ware in Arbeit explodiert, weil Produkte aufgrund nicht gelieferter Zukauf Komponenten nicht fertiggestellt werden. Trotz grossem Einsatz der Mitarbeiter sinkt die Produktivität aufgrund der ad-hoc Organisation. Leistungen werden nicht fakturiert, weil die Monteure die Anlagen im Ausland nicht in Betrieb nehmen können. Und dies alles auf einmal.

Gut wirtschaftende Unternehmen kommen ohne weiteres einige Monate durch den Lock-down, wie wir ihn gerade erleben. Abgesichert durch nicht beanspruchte Banklimiten und das umgehend eingerichtete Auffangnetz der staatlichen Kreditgarantien werden die meisten Unternehmen diese Periode unversehrt durchtauchen. Aber was kommt danach? Kredite werden zurückbezahlt, verzehrte Polster bräuchte das Unternehmen für seine erfolgreiche Entwicklung. Und wie gehen wir mit einer möglichen zweiten Welle im Herbst um?

Die Einrichtung eines Cash Office im Sinne eines War Rooms und das Arbeiten mit Szenarien etabliert Transparenz und führt zu besseren Managemententscheiden.

Cash Office (War Room)

Im Cash Office kommen die Verantwortlichen des Unternehmens täglich zu einer kurzen Lagebesprechung zusammen:

  • Tägliche Überprüfung ob erwartete Einzahlungen tatsächlich erzielt werden und ob geplante Auszahlungen aufgeschoben oder gestrichen werden können
  • Tägliches aktualisieren des Risiko Dashboards
  • Erarbeiten von ad-hoc Massnahmen zur konsequenten Senkung des Cash Abflusses: Bestandesoptimierung, Aufschub von Investitionen auf ein Minimum, strikteres Debitoren-/Kreditorenmanagement und unmittelbar wirksame Kostenreduktionen.
  • Verbindliches Massnahmentracking zur Sicherstellung der Umsetzung
  • Vorbereiten des Wiederanlaufs des Normalzustandes

War Room (Tableau de Bord Konzept)

Im Turnaround Management steigern War Rooms die Entscheidungsfähigkeit und die Qualität des Umsetzungsmanagements deutlich. Alle Verantwortlichen kommen täglich zu einer kurzen Stehung im War Room zusammen. Kernidee ist die konzentrierte, tagaktuelle Visualisierung aller relevanten Daten an den Wänden. Ressourcen, Erreichen der Ziele, Hindernisse sind für alle sofort erfassbar. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting seine Daten aktualisiert, bereitet nach dem Meeting seine Themen nach. Basierend darauf werden im Raum Entscheidungen getroffen und eine stringente Massnahmenumsetzung verfolgt.

Szenario Management

 

Das Krisenteam erarbeitet mit Szenarien eine transparentere Sichtweise auf die möglichen Entwicklungen. Jeder Bereichsverantwortliche trägt seine Szenario Annahmen ins Team. Die relevanten Annahmen werden zusammengefügt und zu einem Szenario Cockpit des Unternehmens integriert.

Eine einfache Heat Map visualisiert, welche Entwicklungen das Unternehmen verkraften kann und zeigt die Bedingungen und den Zeitpunkt auf, wann ein kritischer Liquiditätsengpass eintritt und ob die Mittel für den Wiederanlauf der Produktion ausreichen.

Das Führungsteam leitet daraus situationsgerecht  Massnahmenpakete ab, die sofortige Wirkung erzeugen.

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 4
Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 5

Mit Sicht in die übernächste Geländekammer und mit vorbehaltenen Entschlüssen sichert sich das Unternehmen auch bei einer sehr negativen Entwicklung den notwendigen Handlungsspielraum.

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Werte schaffen, Unternehmen transformieren

Werte schaffen, Unternehmen transformieren 6

Value Scouting in allen Unternehmensbereichen – Leistungsverbesserung in allen Unternehmensbereichen

Unternehmensführer erleben rasche Veränderungen im Markt. Innovation, Digitalisierung, Neuausrichtung, Up-Scaling sind Suchbegriffe in der Reaktion auf diese Unsicherheit. Mehr als bisher sind Unternehmer gefordert laufend zu überprüfen, wo das Unternehmen mitspielt, die richtige strategische Positionierung zu identifizieren. Allzu oft allerdings, wird nicht genügend Zeit dafür eingesetzt, zu prüfen wie das Spiel gespielt wird. Egal in welchem Markt, ein Unternehmen unterscheidet sich vom Wettbewerb in der Art und Weise wie es Werte schafft. Und diese wie muss mit den Eigenschaften effizient, agil, ‘mit Perfektion’ beantwortet werden können.

Wenn die Leistung nicht stimmt, wenn die Margen schrumpfen, Aufträge verloren gehen, hohe Bestände anzutreffen sind, muss mit hoher Dringlichkeit und Kadenz das vorhandene Potential ausgeschöpft werden. Nichts demoralisiert die Teams mehr, als langsame iterative Verbesserungsinitiativen die keine kurzfristig greifbare Resultate bringen. Die frühzeitige kraftvolle Mobilisierung der Teams in einem ursachengerechten Massnahmenprogramm für den gesamten Wertschöpfungsprozess, gibt dem Unternehmen die notwendige Dynamik für die strategische Weiterentwicklung.

Kostenmanagement ist nur ein Teil der Aufgabe. Nach meiner Erfahrung halten Kosteneinsparungen keine zwei Jahre. Um nachhaltig Wirkung zu erzielen muss der Rotstift in einem kontinuierlich laufenden Prozess angesetzt bleiben. In erfolgreichen Fitness Programmen geht es um Grundlegendes, um vertriebliche Massnahmen zur Margenverbesserung, um Prozessoptimierungen und um Einsparungen im Einkauf. Es geht darum, mit den Teams mehr zu leisten.

Die Transformation der Prozesse bietet in jedem Unternehmen einen bedeutenden Hebel zur Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit. Jede einzelne Tätigkeit im Unternehmen muss unter die Lupe genommen und auf ihren Wertbeitrag geprüft werden. Verschwendung jeder Art ist auszumerzen. Engpässe werden beseitigt und damit ein stabiler Fluss sichergestellt. Diese Initiativen werden nicht nur in der Produktion, sondern ebenso im Engineering und in der Administration angesetzt. Prozessoptierungen sollen über die gesamte Supply Chain, auch mit den Lieferanten, geführt werden.

Es ist von entscheidendem Vorteil, wenn ein externer Restrukturierungsmanager den Prozess führt. Mit seiner Sichweise von Aussen eröffnet dieser völlig neue Lösungsansätze. Er schafft das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderungen, beherrscht das Handwerk des Change Managements und verankert die Lean Philosophie. Weil gleichzeitig das operative Geschäft höchste Aufmerksamkeit verlangt, muss er die Kadenz erhöhen. Mit funktionsübergreifenden Teams,  Projektfokus und der Einrichtung von War Rooms mobilisiert der Restrukturierungsmanager die notwendigen Management PS, etabliert einen transparenten Informationsfluss und stellt die eng getaktete Überprüfung und Korrektur der Verbesserungsmassnahmen sicher.

Eine Chance auf Erfolg hat das Projekt nur, wenn das Führungsteam die Lean Prinzipien vorlebt und das Projekt mit höchstem Engagement hands-on, out-front führt. Deshalb wird der Restrukturierungsexperte ins Führungsteam eingebunden und mit dem Durchgriffsrecht ausgestattet. In Restrukturierungsfällen übernimmt er als Chief Restructuring Officer (CRO) die operative Führung bis der Turnaround geschafft ist. Er sorgt dafür, dass das Schaffen von Werten im Fokus bleibt.

Stimmt die operative Basis, ist das Unternehmen fit für die Umsetzung von zukunftssichernden strategischen Schritte.

 

Beispiele aus der Praxis:

Flugzeugzulieferer kämpft sich aus der Krise. Industrialisiert und skaliert neue Programme erfolgreich im Krisenmodus, hold Produktionsrückstände auf und schafft sich ein Operating Excellence System. Damit schafft das Internehmen die erfolgreiche Grundlage für weiteres starkes Wachstum.

Stahlwerk lernt knappe Investitionsgelder gezielt auf die Behebung von Schwachstellen zu lenken, eliminiert Produktionsengpässe und führt einen stabilen Produktions- und Materialfluss durch die gesamte Wertschöpfungskette herbei. Erhöht damit bei Vollauslastung das Produktionsvolumen mit gleichzeitig verringerten Prozesskosten.

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