Transformation: Nachhaltige Restrukturierung

Transformation: Nachhaltige Restrukturierung 1
Nachhaltige Restrukturierung

«Das haben vor Ihnen schon andere versucht». Mit dieser Aussage frustrierter Mitarbeiter wurde ich bei der Übernahme der Führung in die Krise geratener Unternehmen schon mehrfach konfrontiert. 
–         Weshalb gehen viele Unternehmen mehrmals durch schmerzhafte Restrukturierungsprozesse?
–         Weshalb bewirken viele Turnarounds keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg?
Weil sich viele zu früh, gleich nach der ‘Down-Phase’, am Ziel sehen.
Weil zu oft die mühsame Transformation und die anspruchsvollen Wachstumsprogramme der ‘Up-Phase’ ausgelassen werden.

Michael Hengstmann von Executive Interim Partners (EIP) bringt die wesentlichen Schritte einer nachhaltigen Restrukturierung auf den Punkt. https://executive-interim-partners.de/allgemein/nachhaltige-restrukturierung

Prozess der nachhaltigen Restrukturierung

Phase 1: Restrukturierung (Down Phase) 6-9 Monate

Ziel: Existenzsicherung

  • Liquiditätssicherung
  • Refinanzierung
  • Vertrauensrückgewinnung
  • Kostenreduzierung
  • Rentabilitätssteigerung, Bereinigung des Produktportfolios
  • Operational Excellence, Prozessoptimierung

Phase 2: Transformation – Revitalisierung (Up-Phase) 12 – 24 Monate

Ziel: nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit

  • Strategische Neuausrichtung
  • Geschäftsmodell Re-Design
  • Produktionsoptimierung, Anpassung der Wertschöpfungsstruktur, Innovation
  • Praktikable, transparente KPI Systeme
  • Neustrukturierung Organisation und Führung
  • Wandel der Untenehmenskultur

Phase 3: Umsatzwachstum (Up Phase)

Ziel: zurück auf den Wachstumspfad

  • Definition Wachstums- und Vertriebsziele
  • Bestandskundenmanagement
  • Neuprojekt- und Neukundenakquise
  • Sicherstellung Wachstumsfinanzierung
  • Top-Line Wachstum

https://executive-interim-partners.de/allgemein/nachhaltige-restrukturierung

Bewährt: Einsatz eines CRO (Chief Restructuring Officer), CTO (Chief Transformation Manager)

Die Chancen eines Turnarounds, nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und finanziellen Erfolg herbeizuführen, steigen mit dem Einsatz interimistisch eingesetzter Spezialisten für schwierige Unternehemenssituationen ausschlaggebend. Der/die Externe wird als CRO oder CTO zeitlich beschränkt für die Bewältigung der besonderen Situation als Geschäftsführer oder als Mitglied der Geschäftsleitung eingesetzt. Die Wahrnehmung der Markt- und Technikkompetenz bleibt Aufgabe der bestehenden Geschäftsleitungsmitgieder. Der CRO / CTO ist Generalist. Er geht den Wandel mit der Erfahrung aus der Bewältigung vergleichbarer Herausforderungen an. Unabhängig (nicht in die alten Entscheidungen involviert) und mit ganzheitlich unternehmerischer Sicht. Er fokussiert die gesamte Organisation auf die Umsetzung der Veränderung.

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Inflationsmanagement

Inflation frisst Cash und erodiert die Gewinne

Inflationsmanagement 2
Inflation frisst Cash und erodiert Gewinne

Zur Verteidigung der Gewinne mit einem erfolgreichen Inflationsmanagement muss sich die Unternehmensleitung an vorderster Front engagieren.

Die Verantwortlichen im Management können in der Regel nicht auf Erfahrungen mit der Inflation zurückgreifen. Die einfache Weitergabe von Kostensteigerungen kann ein gravierender Fehler sein. Es besteht die Gefahr, sich von den nominal durch inflationäre Preise aufgeblähten Umsätze zu einer Performance Illusion verleiten zu lassen. Für ein erfolgreiches Inflationsmanagement muss die Unternehmensführung die Zusammenhänge der inflationären Wirkung verstehen und wirksame Massnahmen definieren.

Die Kostenabwälzung allein durch höhere Preise ist im Inflationsmanagement nicht ausreichend. Selbst wenn es ein durchschnittlicher Industriebetrieb mit 3-5% Gewinnmarge schafft, mit kurzfristig realisierbaren Effizienzsteigerungen die Kosten um 2-3% zu senken, kann bei einer Inflation von 5-10% sehr schnell eine gefährliche Lücke entstehen.

Der CEO muss alle Funktionsbereiche mobilisieren und sofort wirksame verbindliche Massnahmen auf allen Stufen ergreifen:

  1. Bewusstsein schaffen, alle Funktionen im Unternehmen in die Verantwortung nehmen
    • Gewinntransparenz bei den Mitarbeitern schaffen
    • Wirkung der Diskrepanz zwischen Nominal- und Realwerten verankern
    • Persönlichen Beitrag der Abteilungen visualisieren
  2. Agilität erhöhen
    • Informationsfluss über Kosten und Preise zwischen Abteilungen beschleunigen
    • Taten so schnell wie möglich folgen lassen (nicht Jahresgespräche oder jährliche Neukalkulationen abwarten, keine um Wochen verzögerte Nachkalkulationen)
    • Zahlungsströme zeitlich reorganisieren, kürzere Zahlungsziele, vorgezogene Teilzahlungen
  3. Einkauf aufrüsten
    • Abwehrdispositiv definieren. Lieferanten aktiv managen. Kein Lieferantenschreiben mit Preiserhöhung wird stillschweigend akzeptiert
    • Beschaffung stärker in die Absatzplanung einbinden
    • Vorausschau aufbauen: wie wirken wichtige Preissteigerungen auf Vorlieferanten?
  4. Transparenz in der Kalkulation erhöhen
    • Wie wirken Kostenveränderungen der wesentlichen Materialien und der Energie auf die einzelnen Produkte?
    • End-to-End Transparenz: Kostenwahrheit über den gesamten Wertschöpfungsprozess, inklusive Angebotsengineering, Inbetriebnahme und After Sales Service
    • Geldflüsse in weiter Zukunft abdiskontieren (bei langen Durchlaufzeiten und späten Schlusszahlungen, speziell im Anlagenbau)
  5. Pricing Power verbessern. Professionelles Preismanagement entwickeln
    • Angebotserstellung verbessern. Mehrwert für den Kunden herausarbeiten. Keine Angebote die als nackte technische Konfigurationen daher kommen!
    • Harte Nutzentreiber wie Wirtschaftlichkeit und Energieverbrauch hervorheben
    • Value Pricing: Kenntnis über Mehrwert des Produktes für den Kunden und dessen Zahlungsbereitschaft verbessern. Wer auf der traditionellen Zuschlagskalkulation verharrt, verschenkt Geld!
  6. Vertragsmanagement
    • Langfristige Verträge auf Nachverhandlung prüfen
    • Gleitpreisklauseln, Indexkorrelation, Preisrevisionsklauseln einbauen
    • Separate Zuschläge für aussergewöhnliche Preistreiber (Energie oder indexbasierter Rohmaterialzuschlag)
  7. Vertrieb an die Hand nehmen
    • Verkauf zentraler führen
    • CEO leistet den Verkäufern verstärkt Rückendeckung beim Kunden
    • Verbindliche Vertriebsplanung entwickeln und einfordern
    • Anpassung der Incentive Modelle, Bonifizierung auf Umsatzprofitabilität ausrichten
    • Schulung der mentalen Haltung, Stärkung der Verhandlungsfähigkeit

Die Liste der notwendigen Massnahmen wird nach ihrer unmittelbaren Cash- und G&V Wirkung priorisiert.

Basis für ein erfolgreiches Inflationsmanagement

Für einige grundlegende Massnahmen, wie beispielsweise die Absicherung tragbarer Energiepreise, ist es zu spät. Trotzdem muss an der Basiskompetenz gearbeitet werden:

  1. Datentransparenz
    • Kenntnis über Verwendung von Materialien, Vorprodukten und Energie in der Herstellung der einzelnen Produkte
    • Valide Vertriebsplanung damit der künftige Bedarf frühzeitig abgeleitet werden kann
  2. Effektive und effiziente Prozesse zur Durchsetzung höherer Preise
    • Qualität von Kalkulation und Unternehmensplanung
    • Transparenz der Kosten- und Gewinnwirkung von Verschiebungen im Produktportfolio
    • Vertragliche Absicherung bereits vereinbarter Aufträge
  3. Starke Wertorientierung des Angebotes
    • Differenziert wahrnehmbarer Mehrwert für den Kunden und dessen Anwendung ist ausschlaggebend für die Preisverhandlung

Am aussichtsreichsten verteidigt sich das Unternehmen gegen die drohenden Gewinn- und Wertverlusten durch die Inflation, wenn die Unternehmensführung selbst an vorderster Front mitkämpft, wenn es dem CEO gelingt, sämtliche Stufen in allen Abteilungen zur schnellen Kommunikation, zur agilen Reaktion auf das Geschehen und zur eng getakteten Umsetzung der Massnahmen zu verpflichten.

www.bollier.biz

René Bollier

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Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 3

Die Liquiditätskontrolle ist eines der Schlüsselinstrumente im Cockpit jedes Unternehmers. In Perioden unvorhersehbarer Entwicklungen ist die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit und die Arbeit mit Szenarien für die Mittelfristplanung Kernaufgabe des Liquiditätsmanagements.

Zu viele Faktoren sind in der Krise wie im Corona Stillstand unsicher und kaum beeinflussbar, derzeit ebenso wie in den Monaten danach. Traditionelle Liquiditätsrechnungen, basierend auf Sales Forecast und Budget verlieren ihre Aussage. Plötzlich zahlen zuverlässige Kunden nicht. Ware in Arbeit explodiert, weil Produkte aufgrund nicht gelieferter Zukauf Komponenten nicht fertiggestellt werden. Trotz grossem Einsatz der Mitarbeiter sinkt die Produktivität aufgrund der ad-hoc Organisation. Leistungen werden nicht fakturiert, weil die Monteure die Anlagen im Ausland nicht in Betrieb nehmen können. Und dies alles auf einmal.

Gut wirtschaftende Unternehmen kommen ohne weiteres einige Monate durch den Lock-down, wie wir ihn gerade erleben. Abgesichert durch nicht beanspruchte Banklimiten und das umgehend eingerichtete Auffangnetz der staatlichen Kreditgarantien werden die meisten Unternehmen diese Periode unversehrt durchtauchen. Aber was kommt danach? Kredite werden zurückbezahlt, verzehrte Polster bräuchte das Unternehmen für seine erfolgreiche Entwicklung. Und wie gehen wir mit einer möglichen zweiten Welle im Herbst um?

Die Einrichtung eines Cash Office im Sinne eines War Rooms und das Arbeiten mit Szenarien etabliert Transparenz und führt zu besseren Managemententscheiden.

Cash Office (War Room)

Im Cash Office kommen die Verantwortlichen des Unternehmens täglich zu einer kurzen Lagebesprechung zusammen:

  • Tägliche Überprüfung ob erwartete Einzahlungen tatsächlich erzielt werden und ob geplante Auszahlungen aufgeschoben oder gestrichen werden können
  • Tägliches aktualisieren des Risiko Dashboards
  • Erarbeiten von ad-hoc Massnahmen zur konsequenten Senkung des Cash Abflusses: Bestandesoptimierung, Aufschub von Investitionen auf ein Minimum, strikteres Debitoren-/Kreditorenmanagement und unmittelbar wirksame Kostenreduktionen.
  • Verbindliches Massnahmentracking zur Sicherstellung der Umsetzung
  • Vorbereiten des Wiederanlaufs des Normalzustandes

War Room (Tableau de Bord Konzept)

Im Turnaround Management steigern War Rooms die Entscheidungsfähigkeit und die Qualität des Umsetzungsmanagements deutlich. Alle Verantwortlichen kommen täglich zu einer kurzen Stehung im War Room zusammen. Kernidee ist die konzentrierte, tagaktuelle Visualisierung aller relevanten Daten an den Wänden. Ressourcen, Erreichen der Ziele, Hindernisse sind für alle sofort erfassbar. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting seine Daten aktualisiert, bereitet nach dem Meeting seine Themen nach. Basierend darauf werden im Raum Entscheidungen getroffen und eine stringente Massnahmenumsetzung verfolgt.

Szenario Management

 

Das Krisenteam erarbeitet mit Szenarien eine transparentere Sichtweise auf die möglichen Entwicklungen. Jeder Bereichsverantwortliche trägt seine Szenario Annahmen ins Team. Die relevanten Annahmen werden zusammengefügt und zu einem Szenario Cockpit des Unternehmens integriert.

Eine einfache Heat Map visualisiert, welche Entwicklungen das Unternehmen verkraften kann und zeigt die Bedingungen und den Zeitpunkt auf, wann ein kritischer Liquiditätsengpass eintritt und ob die Mittel für den Wiederanlauf der Produktion ausreichen.

Das Führungsteam leitet daraus situationsgerecht  Massnahmenpakete ab, die sofortige Wirkung erzeugen.

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 4
Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 5

Mit Sicht in die übernächste Geländekammer und mit vorbehaltenen Entschlüssen sichert sich das Unternehmen auch bei einer sehr negativen Entwicklung den notwendigen Handlungsspielraum.

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